Réduire les coûts ne suffira pas, privilégiez le cash-flow
Pour accroître les chances de survie au Great Lockdown, les dirigeants de PME vont devoir anticiper le risque de crise de trésorerie. En phase de reprise de l’activité, de descente et de traversée de la dépression puis de rebond, de nombreuses entreprises périront d’un manque de liquidité alors qu’elles avaient pourtant réduit les coûts et que leur compétitivité ne semblait pas compromise. Nos conseils pour mieux prévenir l’accident fatal de trésorerie.
Prévoir le cash-flow et les flux financiers
Lorsque la route devient très glissante, regarder plus loin pour anticiper le dérapage vous sauve la vie. Actualisez plus régulièrement vos tableaux de trésorerie à 3 mois et de financement (Fig. 1) pour analyser les écarts avec vos prévisions et détecter les zones à risque. Lorsque la baisse du cash-flow (EBE -variation BFR) provient de pertes d’exploitation, il importe d’en analyser la cause pour décider quelles mesures adopter : changement de modèle, restructuration, action commerciale, …
Agir sur les recettes
Arbitrez entre vos exigences de trésorerie et vos opportunités de C.A. en particulier pour les produits énigmes et d’appel (2). Il faut aussi savoir renoncer à une affaire à la solvabilité incertaine ou à un marché cher en investissements commerciaux, en période de crise.
Ne laissez pas les commerciaux se démotiver avec un système de rémunération obsolète : adaptez les objectifs à l’activité, augmentez la fréquence de paiement des commissions.
Optimiser le cycle d’exploitation
Mobilisez tous vos salariés pour raccourcir le cycle de production et les délais entre prise de commande et encaissement. Réduisez le stock en diminuant le nombre de références et en acceptant le risque de rupture sur les faibles ventes. Négociez sans abus avec vos fournisseurs les moins fragiles.
Comprimer les dépenses superflues
Recalibrez-vous sans tarder mais pas avant d’avoir calculé le pay-back des coûts de restructuration, envisagé les alternatives et mesuré ce dont et de qui vous aurez besoin pour mieux rebondir.
Avant de sabrer dans les frais généraux, analysez-les : arrêter la publicité ne vous sauvera pas si votre loyer représente maintenant 20 ou 30% du CA vs 9% avant la crise (Fig 3). N’achetez que ce dont vous avez besoin pour produire et vous aider à survivre.
Si la situation exige de baisser les salaires, dirigeants et cadres doivent montrer l’exemple. Prévoyez un attrapage dès retour à bonne fortune. Faites vérifier vos calculs de paye par un expert, rémunéré au résultat.
Reconsidérer l’investissement
Annulez tout investissement qui ne contribue pas à la survie à court terme de l’entreprise et envisagez les possibilités de désinvestir : cession d’actifs, lease-back.
Élargir vos modes de financement
Si vous avez bénéficié d’un crédit bancaire garanti par l’Etat, vous savez qu’il faudra le rembourser avec vos futurs cash-flows. En ce début de crise Great Lockdown, les premières victimes sont les entreprises trop endettées ou sous-capitalisées par rapport à leur exposition aux aléas conjoncturels successifs. Avant d’envisager une demande de nouvelles lignes de crédit, toute entreprise viable à terme devrait chercher à augmenter ses fonds propres et sa marge de sécurité, le Fonds de Roulement.
À nos yeux, recourir à l’actionnariat salarié peut répondre à cet objectif dans bon nombre de PME (SA ou SAS). C’est aussi le mode de financement récurrent le plus connecté à votre cash-flow, à condition de le prévoir dans votre politique d’intéressement en action : attribution gratuite d’actions, abondement de l’intéressement et participation investis en actions de votre entreprise sur le PEE, augmentation de capital réservée aux salariés assortie d’avantages sociaux et fiscaux.
En associant ainsi tous vos collaborateurs, plutôt que, par exemple, le seul Directeur Financier, à votre pérennité, à vos objectifs de recette, de maitrise des coûts et de réduction des stocks et délais, que risquez-vous ?
Si dans une grande entreprise, l’actionnaire salarié est motivé par la perspective d’un bon placement, les avantages de cette politique en PME sont d’abord le surcroit d’implication dans la performance ou la mise en œuvre de votre stratégie, une appartenance renforcée et la reconnaissance, avec à la clé la fidélisation.
Pour l’actionnaire principal de PME, l’heure du choix entre risquer de mourir seul ou survivre à plusieurs pourrait bien avoir sonné.