DAF, Comment parler la langue de la DRH (FR)

Nous avons évoqué précédemment la méthode de la DRH pour parler la langue des chiffres (cf article 1/11/2019). Si les équipes de la DRH peuvent progresser pour étoffer leurs connaissances financières ou être plus impliquées dans les objectifs de performance économique de l’Entreprise, les DAF ont également intérêt à davantage considérer les ressources humaines comme des actifs stratégiques et pas uniquement des centres de coûts de la firme. La collaboration entre les deux fonctions repose aussi sur le renforcement des soft skills (leadership, créativité, écoute, esprit d’équipe). Parler un langage commun nécessite donc de la formation pour les uns comme pour les autres et de la mise en pratique.

  1. Collaborer avec la DRH dans le domaine stratégique

Que ce soit pour la définition de la stratégie, sa déclinaison dans le business plan à 3 ans ou le budget annuel, le DAF peut parler la langue du DRH a minima en invitant ce dernier à évaluer les chances de réussite des objectifs du business en utilisant ses connaissances du facteur humain. Cependant, dans les entreprises performantes, le CFO contribue davantage à la planification stratégique des politiques sociales et la collaboration entre les départements Finance et RH est renforcée sur cette activité. 

Pour ceux d’entre vous en position dans des grands groupes ou qui ambitionnent d’y devenir CFO, je vous invite à réfléchir à l’exemple de collaboration stratégique avec le CHRO fourni par John Berisford et Jack Callahan (1): de 2011 à 2016, ces deux cadres nouvellement embauchés, respectivement comme CHRO et CFO, ont dirigé la transition stratégique qui a transformé McGraw-Hill en S & P Global. Devenu aujourd’hui un cas de Business School, cet exemple de partenariat a aidé McGraw-Hill à se valoriser plus de 23 milliards de dollars, alors que la société, en difficulté après la crise de 2008, est redevenue une société axée sur la croissance, S & P Global, dotée de capacités uniques en matière d’information et d’analyse financières.

Dans l’univers de la PME également, les cadres financiers et RH qui s’impliquent davantage en amont dans la définition de la stratégie, plutôt que de simplement y réagir, obtiennent de meilleurs résultats parce qu’ils mobilisent tout le capital financier et humain pour identifier les enjeux stratégiques (risques et opportunités) et imaginer les solutions permettant d’atteindre les objectifs business en tirant le meilleur parti des personnes et des capitaux. C’est ainsi que depuis 15 ans, conçus conjointement par le binôme DAF-DRH, les plans d’intéressement et de partage du profit des Maisons du groupe de restaurants Gérard Joulie à Paris contribuent à motiver plusieurs centaines de serveurs et cuisiniers et à fidéliser les meilleurs talents. (2)

  • Financer le recrutement et le développement des talents

Tant que la 4ème révolution industrielle n’a pas produit d’entreprise où l’IA exclut le facteur humain, le succès d’un projet reposera encore essentiellement sur les talents d’une organisation.

Qu’est-ce qu’un talent ? Guy de Maupassant le définit ainsi : “Le talent provient de l’originalité, qui est une manière spéciale de penser, de voir, de comprendre et de juger.”

L’un des signes des grands bouleversements du monde économique et social est la concomitance entre l’actuelle pénurie de ressources sur les marchés de l’emploi, observable au niveau mondial, et le développement soutenu des nouvelles formes du travail. DAF et DRH prépareront au 21ème siècle des plans pour doter l’entreprise d’un mix d’employés à plein temps, à temps partiel, de freelances et de consultants indépendants. Talents rares internes ou externes, votre entreprise comptera sur eux pour innover, développer le business, le gérer de façon plus responsable et créer de la valeur. 

Leur prix d’acquisition, par exemple l’enveloppe d’un million d’euros réclamée par la DRH, s’assimile à un coût d’investissement qu’il faut financer parmi d’autres projets d’investissements envisageables. 

L’aide du Directeur Financier à la DRH porte dans ce cas sur :

  • Le calcul et l’optimisation du coût du recrutement des talents : valorisation du temps d’activité du processus pour les équipes RH et supports, frais de structure, achats, welcome bonus, primes de cooptation, arbitrages, moyens engagés ;
  • La formulation conjointe des hypothèses de création de valeur induite par cet investissement pour pouvoir en mesurer le ROI, avant d’investir (valider la décision) et après, pour en mesurer l’efficacité :
    • Rendement des nouveaux talents sous l’angle de l’augmentation des capacités et de l’amélioration des performances (chiffre d’affaires, productivité, réduction des coûts, qualité des services, capacité à fédérer et mobiliser) ;

Les entreprises les plus performantes ne doivent rien au hasard, mais beaucoup à leurs choix avisés en matière d’investissement. En collaborant régulièrement sur ce sujet stratégique, le binôme CFO-CHRO y participera mieux que chacun de son côté.

  • Participer à l’élaboration des solutions RH

Vaste est la gamme des autres process et solutions RH pouvant bénéficier d’une collaboration accrue entre DAF et DRH : politique d’employée expérience, programme de développement des talents, maîtrise du turnover, plan de formation, changement d’aménagement du temps de travail, égalité salariale, pay plan des commerciaux, bonus des membres du Codir, rémunération fixe et variable, adoption d’un nouveau SIRH, optimisation des coûts sociaux (charges sociales, AT/MP, avantages), création d’un centre de services partagés Finance & RH, qualité de la relation collective, etc…

S’il veut espérer accroître la valeur de l’action à long terme ou plus modestement contribuer à la pérennité d’une entreprise, le Directeur financier ne peut pas ignorer l’impact du facteur humain, des politiques et des pratiques sociales :

  • Tantôt destructeurs de valeur : aggravation des risques psycho-sociaux, baisse de moral, turnover excessif ou insuffisant, absentéisme, conflits sociaux, déficit de motivation entraînant une moindre productivité et/ou qualité, objectifs inadaptés ;
  • Tantôt créateurs de valeur : hausse de l’engagement, relation client, innovation produits, gains de productivité, optimisation des coûts et process, flexibilité et agilité, partage de la valeur créée, renforcement culture d’entreprise.

La maîtrise de l’information (croisement des données sociales et financières, analytics, KPI essentiels du métier) contribue au design par le binôme DAF-DRH de solutions RH cohérentes avec les objectifs stratégiques.

C’est donc en travaillant à long terme sur ces sujets de concert avec son homologue DRH que le ou la DAF étoffera son langage commun. La multiplication des points de contact entre ces deux fonctions

(7,8 heures par semaine en moyenne pour les sociétés plus performantes (2) vs 5,1 pour les autres), la qualité de leurs échanges et la propension plus forte à se considérer comme pairs sont des indices d’une collaboration bénéfique à la performance de l’entreprise.

Références 

(1)          Article “Finance and HR: The Executive Partnership That Transformed a Company” by John Beresford and Jack Callahan – www.strategy-business.com – Autumn 2017

(2)          Article “An example of successful gain-sharing plan in a most popular Parisian restaurant: Bouillon Chartier” Philippe Wallerich – LinkedIn – 5 Avril 2017

(3)          Etude Ey – juillet 2014 – La contribution du binôme DAF-DRH à la performance de l’entreprise

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