Guideline : Changer de politique salariale (FR)

Les acteurs du projet

Le Dirigeant qui décide de changer la politique salariale de l’entreprise peut être motivé par la volonté d’obtenir un avantage compétitif stratégique ou par l’amélioration de la pérennité de l’entreprise. Son implication dans le projet devrait être forte en phase de design pour énoncer les principes et les objectifs stratégiques de développement que la future politique salariale sous-tendra et soutiendra.

Les porteurs du projet de changement sont le plus souvent la DRH, le pôle Rémunération et Avantages et certains managers, qui rechercheront des avis extérieurs ou le concours de soutiens internes, à la DSI ou la DAF par exemple, pour concevoir et implanter le changement.

Les salariés sont des porteurs d’enjeux déterminants lors d’un changement de politique salariale : de leur adhésion au projet dépendra sa réussite. Prendre en compte leurs besoins et opinions en la matière facilitera son implantation.

Les représentants du personnel seront tantôt consultés tantôt associés au projet de changement salarial au gré de la qualité des relations collectives.

Le soutien des Managers est généralement indispensable pour une bonne application et diffusion des nouvelles règles salariales.

Que changer précisément ?

Commencez par établir la liste des changements à apporter à votre politique salariale pour visualiser vos objectifs prédéterminés :

  • Clarifier les principes de votre politique salariale, pour les rendre cohérents avec vos valeurs culturelles reposant par exemple sur le travail d’équipe et l’excellence.
  • Améliorer l’alignement sur les objectifs stratégiques d’entreprise pour soutenir la croissance ou la rentabilité.
  • Faire évoluer la structure salariale Fixe – Variable en univers incertain pour un meilleur contrôle des coûts.
  • Améliorer le positionnement concurrentiel sur certains types d’emplois trop exposés au risque de turnover, le dégrader sur ceux insuffisamment exposés.
  • Définir de nouvelles fourchettes de salaire avec une étendue et un chevauchement reflétant vos objectifs de durée d’emploi ou de fidélisation des meilleurs collaborateurs.
  • Opter pour une nouvelle répartition des augmentations individuelles vs générales.
  • Changer les critères d’augmentation du salaire pour clarifier ce qui est important dans le travail.
  • Mieux intégrer l’approche globale de la rémunération pour valoriser l’ensemble des rétributions plutôt que le seul salaire.
  • Externaliser certaines étapes du processus salarial : calcul et versement de la paye, des charges sociales ou des primes, BSI, formation, SIRH…

Mapping de votre situation

En management comme en course d’orientation, pour atteindre son objectif, il faut non seulement savoir où l’on se dirigera, mais déterminer avant tout où on se situe avant de bouger. Le « Mapping » de la politique salariale actuelle porte sur le bilan de ses axes ou principes, celui des composantes et spécificités de votre système de rémunération. En cas de recours à un consultant en rémunération, cette étape du diagnostic va se traduire par une analyse rigoureuse de l’efficacité (sociale, économique, financière, technique) de vos formes de rémunération pour les situer précisément sur la carte grâce à une batterie d’indicateurs.

En fonction de l’analyse des points forts et faibles, des risques et opportunités de changement, seront alors définis avec l’entreprise les objectifs visés à long terme, le contenu et les scénarios généraux du changement.

Echelle salariale du Marché : Managers (Europe Survey)

Planifier

Le changement de politique salariale ne peut se décréter à effet rétro-actif ou immédiat, mais doit se planifier, étape par étape, comme les autres projets essentiels pour l’entreprise. La phase de conception se déroule fréquemment une année avant le déploiement. Dans cette phase initiale, les étapes préalables au changement de politique salariales comprennent généralement l’évaluation des emplois et la classification des emplois qui détermineront des éléments cadres utilisés lors de la construction de la future structure des salaires.

La phase d’implantation s’articule autour de la communication, du partage des rôles RH – Managers et des procédures pour une bonne application. Selon l’ampleur du projet, les designers devront prendre en compte la résistance au changement :

  • Quels efforts faudra-t-il consentir pour vendre le changement ?
  • Comment obtenir l’accord des parties prenantes ?
  • Quand traiter les situations de désaccord ?
  • Comment raccourcir la courbe d’apprentissage des nouvelles procédures pour les centaines de Managers qui devront jouer un rôle plus important dans les décisions salariales à l’avenir ?

Comme une politique s’engage et vous engage sur le long terme, le changement devra produire des effets mesurables sur la durée davantage qu’à court terme.

Comment organiser le changement

1- Définir les principes de votre politique salariale : pour donner des repères de direction suffisamment clairs à vos collaborateurs, définissez vos principes en termes de :

  • Degré de transparence
  • Priorité au collectif ou à l’individuel
  • Orientation compétence ou/et performance
  • Horizon court vs horizon long
  • Recherche de l’équité interne et/ou externe.

2- Comparer les salaires pour ajuster vos règles d’équité interne et de positionnement concurrentiel externe.

3- Etablir les nouvelles fourchettes ou échelles salariales

  • A partir du midpoint qui reflète d’une part le salaire d’un employé dont la contribution remplit les exigences du poste et, d’autre part, l’écart de salaire par rapport à la médiane (ou un autre quartile) du marché externe.
  • L’étendue de la fourchette sera d’autant plus grande que la durée cible de l’emploi à un poste donné est longue. Généralement, l’étendue de la fourchette, qui peut varier de 10 à 80%, augmente avec le niveau de responsabilité de l’emploi ou de la classe d’emploi.
  • Vérifier la cohérence de la structure salariale ainsi établie avec vos objectifs d’écart inter-classes, de taux de saturation et de chevauchement des fourchettes.
  • Identifier les cas d’employés qui se situent hors échelle pour calculer le coût du rattrapage salarial.

4 – Simuler l’incidence financière de la nouvelle structure salariale pour vérifier que la capacité à payer de l’entreprise est bien respectée. 5 – Déterminer les règles salariales particulières qui pourront s’appliquer en cas d’embauche, de progression, de promotion, de mutation, de création et disparition de poste ou emploi, de positionnement supérieur à l’échelle (par exemple aucune augmentation, éventuellement une mesure forfaitaire ponctuelle). Créer ou développer les outils pour gérer les cas et règles les plus fréquents:

  • Matrice d’augmentation et simulateur budgétaire
  • Principaux critères pris en compte pour justifier la progression salariale d’un employé, incidence de l’absentéisme
  • Notes de cadrage, nuages de point, ..

6 – Définir les modalités d’ajustement de la structure salariale : création ou changement de valeur d’un emploi ou d’une classe d’emplois, révision du positionnement concurrentiel tous les deux ans minimum,…

7 – Préparer l’implantation

Quantifier

Au sein de l’ensemble des dépenses en rémunération, le budget d’augmentation des salaires sera fonction de plusieurs facteurs :

  • La future capacité de paiement résultant du degré de réussite des objectifs de chiffre d’affaires, de gestion et de rentabilité;
  • Le taux d’inflation;
  • L’évolution des salaires dans son secteur d’activité et le positionnement concurrentiel désiré pour les différents emplois.

Avec une matrice d’augmentation habituelle, les taux d’augmentation seront fonction de la contribution évaluée par le Manager et de la position actuelle dans tel ou tel quartile de la fourchette de salaire de l’emploi exercé.

Pour respecter une stricte contrainte budgétaire, les taux de la matrice pourront être simulés en fonction des évaluations de contribution par les Managers pour l’ensemble des employés.

Matrice d’augmentation salariale

Pourquoi changer de politique salariale ?

Une politique salariale reposant sur une structure salariale connectée limite la liberté d’action des Managers et gestionnaires RH et s’envisage donc pour améliorer :

La maîtrise des coûts salariaux : décisions cadrées par des notes, respect du budget, automatisation des traitements de données, outils d’aide à la décision.

  • L’équité interne : moins de décisions arbitraires, clarification des critères d’octroi, respect de l’échelle salariale interne D9/D1 (Décile 9 / Décile 1), en vue de susciter une meilleure adhésion à la politique salariale.
  • L’équité externe : en phase de croissance, attirer et retenir les meilleurs collaborateurs passe par une offre salariale de leader, supérieure au marché pour tous les emplois-clés du projet d’entreprise.
  • La productivité du personnel : arbitrer entre faire / externaliser (benchmark, BSI, outils), relever la contribution individuelle, lutter contre les dysfonctionnements générateurs de coûts cachés : une politique salariale efficace agira sur le turnover non maîtrisé, le déficit de motivation, l’absentéisme, la non qualité, les conflits, les temps de traitement et transformera donc plus de travail en valeur ajoutée pour l’entreprise.

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